TPS創始人大野耐一曾說：“所有我們做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費，縮短時間?！边@就是豐田人對精益的理解，也是基于此擁有強大的持續改善系統。

    精益是基于時間的競爭——關于產品流速與企業競爭力我從精益的角度看，制造企業的業務類型縱然千差萬別，但都存在四大流程之中：

    1. 新產品開發管理全流程；2. 從概念設計到正式投產；3. 從原材料采購到出貨交付；4. 從接受訂單到到準時交付。

    精益是基于時間的競爭——關于產品流速與企業競爭力總體而言，從價值鏈分析實施精益生產的關鍵，就是分析這四大流程，在流程中消滅屬于自己公司的“浪費”，目標是使無浪費和不增值的流程以快的速度活動，其出發點是“以顧客為中心”，從顧客的立場觀察產品在整個制造流程中獲得的價值或者服務。換句話說，以縮短周期為根本目的，以消除浪費為實現途徑，這也是價值流管理區別于傳統改善的思維。

    精益是基于時間的競爭——關于產品流速與企業競爭力我們大體知道，從事制造產業和運營管理，有三大共性KPI：Q（Quality品質）、C（Cost成本）、D（Delivery交期），當然還有S（Safety安全）等。

    精益是基于時間的競爭——關于產品流速與企業競爭力本文說的是通過精益生產主要解決“交貨期”這一指標，如何通過削減庫存壓縮生產周期，從而快遞提升企業的OTD。交貨期通常由三部分組成：一是物料采購，二是生產制造，三是物流運輸。關于生產制造周期，一直都存在一個很大誤解，相當一部份人以為生產周期只和生產能力有關，想壓縮生產周期，就要增加產能。但實際上，影響生產周期的因素有很多：原料庫存、在制品庫存、成品庫存、生產能力、批量大小、生產順序、計劃排程。其中，庫存是影響生產周期大的因素，因此在豐田，庫存被列為“萬惡之源”，實施精益生產的企業往往把壓縮庫存作為首要追求，而這讓很多企業老板難以理解，但其實壓縮庫存就能縮短交期、提高流動資金周轉速度。

    諸多美企、日企爭相壓縮庫存的用意就在于此，譬如PC生產制造商，DELL公司就是一個典型例子。戴爾采用網絡直銷的辦法，用戶在網上配置自己喜歡的電腦，在一周之內，用戶就能收到符合自己心意的的電腦。在短短幾年內，這種銷售模式幫助戴爾實現了世界銷量的夢想，而支撐因素之一，就是其生產工廠能夠在七天之內把顧客的產品生產出來并交到客戶手中。